HRM, van strategisch belang


Interview Marieke van Geel, HR manager Syndion

Marieke vertelt me dat ze in 2011 bij Syndion in dienst is getreden, toen nog in de functie van Hoofd P&O. Syndion is een instelling waar 1600 cliënten, mensen met een verstandelijke en/of lichamelijke handicap, worden ondersteund en begeleid in (en rondom) Gorinchem, Dordrecht en het Rivierenland op het gebied van wonen, dagbesteding en ambulant. In totaal werken er ongeveer 1250 medewerkers. De afdeling (nu 20 mdw) die zij bij haar aantreden aantrof stond er niet goed voor. Er was onvoldoende aansluiting met het management. Het management was van mening dat P&O haar taken niet goed uitvoerde en besloot zelf het heft in handen te nemen door P&O- taken op de pakken. De P&O-afdeling vond dat zij niet serieus genomen werden. Kortom, twee eilanden zonder verbinding.

marieke-van-geel“De Master Management & Innovatie (MMI) ben ik gaan doen om een brug tussen HRM en het management te slaan. Door te weten wat er speelt en leeft bij het management is het gemakkelijker om aan te sluiten bij de doelen vanuit de organisatie (vanuit de HRM-afdeling). Snel na mijn indiensttreding werd duidelijk welk onderwerp ik moest nemen voor mijn masterthesis. Dit werd “HRM van strategisch belang”. Het schrijven van die thesis, de feedback van mijn studiebegeleider en medestudenten (allen directieleden / managers), heeft enorm bijgedragen aan het maken van verbinding met het management van Syndion.”

Na een grondig veldonderzoek waarbij ze naast interne stakeholders een aantal collega HR managers (ook in de profitsector) bevroeg, kon ze zich steeds beter een beeld vormen wat een organisatie succesvol maakt en welke bijdrage HR daaraan kan leveren. Het fundament voor haar afrondende these en het te volgen veranderingsproces vormde het onder HRM-ers bekende model van Dave Ulrich. Alle rollen (strategisch partner, ontwikkelaar, administratieve deskundige en HR-expert) moeten door de afdeling op een adequate manier ingevuld worden.

De bijdrage van HR werd door de interne klanten als onvoldoende ervaren. Vooral de meer strategische rollen waren voor verbetering vatbaar. Het gaat er niet om of de beleving van de managers terecht of onterecht is. Belangrijker is: hoe doorbreek je dat patroon.

“Natuurlijk kun je als HR manager -eventueel met behulp van escalatie- afdwingen dat men meer gebruik maakt van de interne expertise, maar het is beter om eerst aan te tonen dat je als afdeling echt een meerwaarde hebt door je eigen professionaliteit te optimaliseren”. Dat betekent wel dat je moet weten wat je in huis hebt en waaraan je moet werken om die professionaliteit handen en voeten te geven. Aan de hand van assessments voor de hele afdeling werd eerst het aanwezige talent in beeld gebracht, zowel op individueel als op teamniveau.

Nadat duidelijk was wie in welke functie aangenomen werd, zijn we –gesteund door een externe coach- gestart met de professionaliseringsslag. We begonnen met het ombouwen van “Het model van Ulrich” naar “Het model van Syndion”. Het beeld hoe HRM eruit moet komen te zien werd hiermee gezamenlijk gecreëerd. Essentieel bij deze bijeenkomsten was de samenwerking met de clustermanagers.

Omdat er 24 clustermanagers binnen Syndion werkzaam zijn, leek het niet handig al deze leidinggevenden te betrekken. Er werd een klankbordgroep HRM in het leven geroepen. Een groep van vier clustermanagers die namens alle clustermanagers diverse keren aansloten bij de inhoudelijke discussies. Tevens zaten zij –naast enkele HRM’ers- in de groep die er was om de voortgang te bewaken. Een sleutel tot succes.”

“Nadat in kaart gebracht was hoe HRM vorm en inhoud moest krijgen, zijn we aan de slag gegaan met het werken aan de ontwikkelpunten voor de afdeling. Gelijktijdig werkten de individuele medewerkers ook aan de persoonlijke ontwikkelingspunten”.

“Eén van de uitkomsten van de assessments was dat “creativiteit’ een competentie was die aan kracht kon winnen. Aan de hand van verschillende methodieken zijn we gaan werken aan dit verbeterpunt. Zonder vanuit de expertise te opereren en daarmee expliciet ruimte te geven voor out of the box ideeën, gaf dit verrassende uitkomsten en dynamiek op de afdeling. Medewerkers vanuit verschillende disciplines gingen in groepjes aan de slag met uiteenlopende onderwerpen. Er kwamen verfrissende ideeën voor bijvoorbeeld het reduceren van het verzuim en het verminderen van de inzet van derden in de organisatie. Anders gezegd, de sfeer van frustratie sloeg om naar motivatie”.

Het grote Inspiratie Doeboek, geschreven door Gerdy Geersing, bood steun om op een heel andere manier dan men gewoon was, naar vragen uit de dagelijkse HR praktijk te kijken.

1001004006872011Het komt erop neer dat door zo te werken je leert buiten gebaande paden te treden en dat was precies de bedoeling om zo een waardevolle sparringspartner voor managers te worden. Naast het interne proces op de afdeling werd de omgeving niet vergeten. Niet alleen de clustermanagers uit de klankbordgroep werden betrokken, ook de overige clustermanagers werden wekelijks van de activiteiten bij HRM op de hoogte gesteld. In de vorm van een soort nieuwsbrief kon men het proces volgen waar HRM mee aan het werk was. Dit is volgens Marieke een essentiële factor voor succes: “maak stakeholders deelgenoot van waar jij mee bezig bent “. Op die manier weten ze dat het menens is en er niet alleen vergaderd wordt met voor de buitenwacht onduidelijke onderwerpen. Verder is het natuurlijk heel belangrijk dat je een directie hebt die de verandering op macro niveau ondersteunt. Dat is die factor ‘geluk hebben’ die hiervoor is genoemd. Timing is enorm belangrijk erkent Marieke; zonder de wisseling van de directie en het vertrouwen dat de directie gaf was het allemaal veel lastiger geweest.

En… heeft het allemaal al wat opgeleverd? MvG: “Het is een continu proces, van los van elkaar werkende eenheden naar complete samenwerking is wel wat sprookjesachtig. Maar het team heeft het afgelopen jaar mooie stappen gezet. Medewerkers hebben zichzelf geweldig ontwikkeld. Dit wordt gezien door het lijnmanagement. Onlangs werd hen gevraagd om feedback en kwamen er vele lovende woorden. Dat geeft voldoening. Natuurlijk blijft het hard werken om volwaardig sparringpartner te zijn. Maar je merkt managers steeds vaker komen om te overleggen hoe zij met een HR onderwerp om moeten gaan”.

Laatste vraag: wanneer ben jij tevreden? MvG: “De verandering hebben wij doorlopen aan de hand van het model van Kotter. Deze bestaat uit acht fasen die er toe moeten leiden dat een verandering een succes wordt. Momenteel zitten wij in fase zes. De reactie op je vraag ligt daarom voor de hand: ik ben helemaal tevreden wanneer wij fase acht halen. Ik hoop dat het hele team dan met veel plezier en een gevoel van trots kan terug kijken op de behaalde resultaten. Om dit mogelijk te maken is het essentieel dat de clustermanagers en de directie tevreden zijn over de dienstverlening die HRM biedt. Het mag duidelijk zijn dat we vooral met hen hard aan de weg aan het timmeren zijn om dat te realiseren.”

model

“Om het genoemde doel te behalen moeten de vier rollen (onbewust) goed opgepakt worden. Het is hierbij belangrijk dat de processen op de afdeling verder gedigitaliseerd zijn. Dit draagt immers bij aan de professionaliteit en geeft ruimte om meer tijd te besteden aan de andere rollen.”

“Kortom, een geweldig leuk verandertraject om te mogen begeleiden. Mede dankzij het gemotiveerde en gezellige team, de waardevolle bijdrage van de HRM-klankbordgroep en de ruimte en het vertrouwen dat geboden wordt door de directie, ziet het er naar uit dat we het beoogde doel gaan behalen. Dit maakt dat ik elke dag met veel plezier aan het werk ga en me gelukkig prijs dat er bij Syndion met een optimistische blik naar de toekomst wordt gekeken ondanks alle veranderingen die er momenteel plaatsvinden.”